中国企业应避免掠夺式增长0额尔古纳

中国企业应避免掠夺式增长

“我们正处于一个转折点，基于资本深化和相对低技能工作的第一阶段正转向更多取决于更深层能力的第二阶段。这不是中国增长的拐点，而是一个企业如何帮助中国实现其潜力的重要转折点。”5月6日，波士顿咨询公司(BCG)题为《10万亿美元的挑战——打造中国企业竞争力，实现世界一流生产力》的报告中如此说道。

报告尤其提醒成长中的中国企业，必须注意避免“掠夺式增长”的诱惑，所谓“掠夺式增长”是指一家企业出于错误原因在其核心业务以外的领域进行投资或收购。“中国的许多企业与企业家现金充裕，以往的成功也使他们更有勇气和信心。扩张(包括超出目前业务范围的扩张)并非一定是错误的举动，但是推动扩张的有可能只是一种诱惑，而非合理的商业逻辑。在公司并购、在一级商务区建立新总部或是迅速地扩张等表象背后，其驱动因素可能是对开展交易以及显著增长的兴奋之情与宣传效用，而不是长期的商业价值。”

就如何避免“掠夺式增长”的议题，本报专访了BCG董事总经理、高级合伙人耐迪贤(Christoph Nettesheim)先生。

《21世纪》：为什么会出现“掠夺式增长”？如何确定企业在核心业务之外的扩张，是符合商业逻辑的？

耐迪贤：行业中龙头，往往自信心非常强，寻求多元化发展、追求商业机会这是毋庸置疑，但往往缺少潜在风险和盈利能力的足够思量。我们看到，成功的公司无论并购或者扩展项目，很多时候都是在“快车道上”，他们没有冷静掂量潜在风险，就迫不及待地对外宣传取得了何种成就，往往是在出问题的时候，才会反思。

全球性的公司，二战后在业务能力和规模经历了非常强劲的发展，1980年代纷纷回归，思考自身核心能力到底在哪里，适合怎样的细分业务。以西门子为例，作为一家具有150多年历史的电气企业，发展过程中，曾经试图推进消费电子等业务，但是他们后来明确做出了取舍，比如退出消费类电子产品——尽管在亚太地区增长依然强劲，侧重于机械、电子相结合的领域，比如风能和太阳能，被认为这是西门子的优势所在。过去20年，他们一直系统化竞争优势究竟在何处？中国企业也应当进行类似的分析。

《21世纪》：有没有一些基本的信号，可以判断企业的扩张已经出现风险？

耐迪贤：一个重要的信号，在于收购或投资的业务性质本身，与企业具备的管理人才类型是否匹配，与业务性质相融合，有没有相应的团队来更好地管理此类业务，而并非完全依靠预测的产业趋势和盈利数据。

中国企业应避免 “掠夺式增长”

现在很多中国企业进军光伏产业，他们认为自己有良好政府关系，低廉的融资渠道，可以投资数十亿从事光伏产业，然而，这个产业越来越需要优化光伏组件的成本，这意味着未来五年将考验团队成本控制的能力。如果仅仅因为新产业代表发展方向，且现在具备资本就选择进入，这是非常危险的。

进军新的领域，要结合公司管理者的领导力，并取决于公司所处行业、时间、背景，是否有清晰的路径。一定要充分考虑潜在风险，全面审视公司是否具备将扩张战略实现到位的要素。

《21世纪》：在进军新领域过程中，中国企业应该如何把市场与运营战略更紧密地结合？

耐迪贤：我们发现，很多中国企业有着雄心勃勃的长期愿景，十年之后希望成为怎样的公司，又非常关注近期目标，很清楚接下来一个月或者三个月的短期目标又如何，但是未来1-3年的中期目标是缺失的，并没有专注市场此间变化的战略衔接，这个时候需要相应的业务模式匹配战略，大量中国企业缺乏管理中期目标的能力。国企往往受制于非常严格的KPI管控，而私营企业有很长远的愿景，内部管理人员的能力也强，但是中期目标应对能力同样往往不足。因此，BCG建议，需要审慎思考在中期的变化，聘用专业人才，在长期战略中确定分阶段的细分目标。

《21世纪》：事实上，许多中国私营企业仍处于第一代领导者的管理下，有着丰富经验、强大执行力和风险承受能力，他们有信心即使进军新领域，也能复制过往的成功，如何使得强势的领导者在扩张的时候服从商业逻辑，而不是自信？

耐迪贤：对于企业的兼并、收购以及有机投资，需要形成两种控制机制以保证它们是由合理的逻辑所驱动，而不会剥夺主要业务的活力：首先，并购以及其它大型投资需要被当作一项单独的活动来管理，必须由明确的政策、规则、流程、工具和经验丰富的人员推动，从而确保高质量执行效果；其次，治理体系应该允许组织中专业知识最强的机构来制定某些决策。仅仅自上而下地制定重大决策，企业将会缺乏必要的知识宽度来充分地考虑利益和风险。

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